口腔门诊作为一个专业化很强的医疗机构其管理内涵有别于其他企业的特殊性和本质规律。而我们口腔医生在专业学习过程中由于缺乏管理学方面的知识储备和实际应用，所以导致在管理门诊或自主开业时出现了这方面的“知识短板”。管理作为诊所运营非常关键的一个领域，其重要价值在于能够规范和统一人们的行为标准与价值取向，以便使大家共同朝着一个方向完成某一项具体工作;能够有效控制成本的投入与产出，以获取最大程度的利润和社会回报;能够有效提高诊所运营的效率和服务质量，在提高患者满意度的同时，最大限度地保证诊所员工良好的工作状态与满意度。“只有快乐的员工才会有愉快的顾客!”——这一服务行业的真理也同样适用于我们民营口腔门诊的管理本质。现代管理学之父彼得·德鲁克说过，归根到底，管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑，而在于成果;其唯一权威就是成就。所以口腔门诊管理的研究方向应该抛开空洞的理论研讨与拿来主义，要实现“来源于实践，提炼于临床，应用于流程，反馈于病患”的具有实操性的“岗位流程”设计与挖掘。

  目前诊所管理所面临的共同问题有以下几个方面：

  首先，是重专业轻管理，在专业技术方面很多诊所都视为“生命线”，不惜血本的进行投入和人才培养，但涉及诊所管理方面的内容往往由于无法很快看到“投资回报”而谨慎投入或完全忽视。殊不知技术层面的提高与发展，如果没有一个良好高效的管理体系作支撑，是无法成为诊所发展的核心技术优势和特殊竞争力的，而且竞争对手可以通过“高薪挖角”等各种方式非常轻易的就改变或超越你所谓的优势;

  其次，是有想法无办法，很多管理者在诊所运营上有各种很好的设想，但由于缺乏管理知识和相关的技能，无法将自己的管理理念有效地转变为临床实践;

  再次，是有做法没系统，有的同行在诊所管理层面办法很多，但往往缺乏一个系统规范的实施步骤和管理流程，所以直接导致了诊所发展上不规律的运营状态;

  还有，就是有系统难执行，有的诊所规章制度制定的很好，但缺乏一个监管和执行机制，没有具体到详细的岗位和责任人，结果造成了规章制度和发展规划形同虚设;

  最后，是有执行无奖惩(绩效评估)，制度和规划布置下去了，员工们也确实努力执行了，但缺乏一个良好的奖惩和绩效评估体系，干了和没干一个样，干多和干少差不多，慢慢员工就失去了工作的热情，最终导致诊所管理归于混乱的常态。

  诊所管理中的难点有以下三个方面：

  影响业绩与效益的难点

  首先在经营方面是规划与计划难，很多诊所经营者都是专业医生出身，没有或缺乏制定诊所长远发展规划和执行计划的概念。为此笔者曾经专门询问过很多开业医生对自己诊所未来五年、十年、二十年有怎样的一个设想和憧憬，以及自己设定的退休年龄是多少岁等等类似问题，而得到的答案很多是——“茫然”!我们作为诊所的经营者，连自己都不清楚诊所的战略决策与策略制订，又如何带领员工们走向理想的彼岸呢!这是每一个开业牙医必须要好好深虑的问题。

  其次在人力资源方面人才的选拔、使用、培养难，很多诊所经营者经常抱怨找不到好员工，而对现有员工又不愿意投入更多财力和精力去有目的的定向指导和栽培，生怕“煮熟的鸭子飞了”成为他人的“宝贝儿”，这只能说明诊所在管理层面存在严重的缺失。我们首先要明确的一点是，“诊所的人才流动是一个必然的结果”，其关键不在于“围堵”而在于“预防”，其核心在于建立诊所内部有效、循环、分梯次、分档次的培训体系，针对不同年资、不同技术特点的员工有组织、有计划的进行培养和提升，通过内部培训师机制和股权分红等多种方式留住核心员工，并做好核心员工的岗位预备队机制。一般来说，口腔门诊人员流动率不高于诊所员工的20%属于可控范围。

  最后在成本控制方面配置与管理难，很多开业诊所的临床耗材与设备的数量和使用情况混沌不清，经常是“用时找不到买完了才发现还有很多”，而且根本无法统计和计算出每一个患者所接受治疗的成本与利润率是多少，最终导致诊所运营成本的不断增加和日渐紧张的资金链，这都是由于很多开业医生根本没有成本意识造成的。在形势较好的情况下可能尚不严重，但当遇到重大疫情或金融危机等毁灭性的冲击时，良好的成本配置和资金链管理就成为维系诊所生存一线的“救命稻草”。所以，如何将诊所的各种资源优化与增效，就成为每一位诊所经营者必须要认真考虑的问题。